需求确认
把想解决的问题和期望的结果说清楚，判断是否落在酷漫屋的服务方向内。
合作流程：四个阶段的推进方式
酷漫屋把一次对接拆成四个连续阶段，从需求确认到结果核对，每一阶段都有明确的目标、双方各自要做的事和可留存的阶段产出。先按顺序读一遍，就能判断自己在每一步需要配合什么，也能提前看出哪些环节会占用较多沟通时间。
合作流程阶段总览
四个阶段按顺序推进，前一阶段的阶段产出确认后才会进入下一阶段。阶段之间不是走形式，而是把容易在后期产生分歧的判断提前做完。
方案对齐
把服务方向、范围边界和推进节奏对齐成一份双方都认可的说明。
执行推进
按对齐后的方案分步推进，每个节点都留下可核对的阶段产出。
结果核对
对照交付标准逐项核对结果，确认包含项完成情况并记录后续事项。
各阶段目标与双方动作
下面按阶段展开。每个阶段都写清楚这一阶段要达成什么、酷漫屋会做什么、你需要配合什么。读的时候可以对照自己的实际情况，看哪一步需要提前准备。
需求确认
目标是先把问题讲清楚，而不是急着讨论怎么做。这一阶段结束后，双方应该能一致地说出这次合作要解决什么、服务方向大致落在哪一类。
酷漫屋在这一阶段做的事
- 按你描述的情况，判断需求落在哪个服务方向，并说明该方向的能力范围。
- 把明显不在服务范围内、或需要拆成多件事处理的部分单独指出来。
- 给出接下来需要你补充的材料范围，避免反复追问。
你需要配合的事
- 用一段话说明背景：现在是什么状态，希望变成什么状态。
- 指出已经确定的约束，比如时间窗口、已有的资料或系统。
- 说明判断这次合作是否达成的依据是什么。
方案对齐
目标是把服务方向、范围边界和推进节奏写成一份双方都认可的说明。这一阶段的产出会直接影响后面两阶段是否顺畅。
酷漫屋在这一阶段做的事
- 把需求拆成可执行的工作项，并标注每一项属于包含项还是不包含项。
- 给出推进节奏建议，说明哪些工作可以并行、哪些必须先后进行。
- 列出这一阶段需要你确认的关键判断点，避免在执行中临时改变方向。
你需要配合的事
- 逐项确认工作项划分是否符合你的理解，有偏差当场提出。
- 明确哪一方负责提供素材、数据或决策意见。
- 确认推进节奏是否与你的时间安排冲突。
执行推进
目标是按对齐后的说明分步完成工作，每个节点都留下可核对的阶段产出，避免到最后一次性交付才发现偏差。
酷漫屋在这一阶段做的事
- 按工作项顺序推进，每个节点完成时同步当前进度和下一步安排。
- 遇到与方案不一致的情况，先说明影响再决定是否调整。
- 保留每个节点的阶段产出，方便后续核对时逐项对照。
你需要配合的事
- 在约定的确认节点及时反馈，避免推进停等。
- 按方案约定提供素材或决策意见，不临时扩大范围。
- 发现理解偏差尽早提出，而不是等到结果核对阶段。
结果核对
目标是对照交付标准逐项核对结果，确认包含项完成情况，并把需要后续处理的事项记录清楚。
酷漫屋在这一阶段做的事
- 按交付标准的包含项逐条核对，说明每一项的完成情况。
- 对未完成或需要延后的部分给出原因说明。
- 整理后续事项清单，标注哪些需要你方继续跟进。
你需要配合的事
- 对照交付标准逐项确认，有异议在核对阶段提出。
- 确认后续事项的归属方，避免遗漏。
- 把核对结果留存，作为后续沟通的依据。
阶段产出与确认方式
每个阶段都留下可核对的产出，确认方式保持简单：能写清楚的就写清楚，需要当面判断的就约一次沟通。产出不是形式文件，而是下一阶段推进的依据。
阶段
阶段产出
确认方式
阶段 01 需求确认
需求说明与方向归属判断，含范围外的部分
文字确认，双方对方向归属达成一致
阶段 02 方案对齐
工作项划分与推进节奏说明，标注包含项与不包含项
逐项确认，关键判断点单独列出
阶段 03 执行推进
各节点完成情况与阶段产出留存
按约定节点同步，偏差先说明影响再决定
阶段 04 结果核对
交付标准逐项核对结果与后续事项清单
对照包含项逐条确认，异议当场提出
核对时使用的判断依据统一写在 交付标准 页，包含项与不包含项在那里逐条对照列出，建议在阶段 02 之前先读一遍。
阶段之间的衔接条件
阶段之间不设固定天数，但设衔接条件。条件没满足就进入下一阶段，通常会在后面变成返工。下面三条是实际推进中最常被忽略的。
从需求确认进入方案对齐
需要双方对需求方向归属达成一致。如果连这次合作要解决什么问题都还有分歧，先继续停在阶段 01 把问题说清楚，比急着拆工作项更省时间。
从方案对齐进入执行推进
需要工作项划分、包含项与不包含项的边界、以及推进节奏都得到确认。任何一项还处于待定状态，都会在执行中变成临时决策。
从执行推进进入结果核对
需要各节点的阶段产出已经留存完整。核对阶段对照的是这些产出，如果中间节点没有留下记录，核对就会退化成凭印象讨论。
如果你还不确定自己的需求属于哪个服务方向，可以先看 服务方向 页，那里逐项说明了每个方向的能力范围与适用对象；对接前的材料准备则集中在 对接准备 页。
对接准备入口
看完流程之后，下一步是把材料整理出来。不需要一次准备齐全，但下面这几项建议在发起对接前先想清楚，能明显减少来回确认的次数。
发起对接前建议先想清楚
- 现在是什么状态，希望变成什么状态，用一两句话说明。
- 已经确定不能改的约束，比如时间窗口或已有的资料。
- 判断这次合作是否达成的依据是什么。
- 哪一方负责提供素材、数据或决策意见。